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Resumen y reseña del libro Value-Based Fees

Value-Based Fees  (la traducción es algo así Tarifas basadas en Valor) es uno de los libros los 99 mejores libros de empresa recomendados en Mejor que un MBA.

Value-Based Fees

El libro Value-Based Fees de Alan Weiss está enfocado en como debemos fijar nuestros precios o tarifas.

Establecer nuestros precios es complicado. No queremos asustar a nuestros clientes potenciales y queremos ser muy competitivos pero también queremos tener grandes beneficios.

Cómo cobrar y obtener lo que vales por Alan Weiss

En Value-Based Fees esta orientado a una consultora pero sus ideas son aplicables a cualquier clase de negocio. Este libro te va a guiar a fijar correctamente el valor que generas a tus clientes. Y partir de ahí poder respaldar los precios de venta.

Cuando tus clientes potenciales entiendan completamente el valor que le proporcionas, no parpadearán para aceptar tu precio inicial.

Personalmente opino que el autor es un poco presuntuoso, aunque en muchos casos no le falta pizca de razón. Sus consejos no solo son validos para la consultoria sino para cualquier otra empresa de servicios.

CAPÍTULO 1: El concepto de tarifas

En los primeros 4 capítulos del libro Value-Based Fees habla sobre la importancia de las tarifas y muchos de los errores que muchos consultores comenten:

  • El valor percibido por el cliente es la base de la tarifa. En muchos casos se trata de rebajar la tarifa cuando lo importante es aumentar el valor.
  • No traducir la importancia de los consejos en beneficios para el cliente a largo plazo. Sino en pensar que el valor está en los informes, el tiempo empleado o los materiales entregados.
  • No crear una relación con un comprador
  • No percibir el valor que se entrega al cliente. El autor nos dice que son los consultores, no los clientes, son la causa principal de las bajas tarifas de consultoría.
  • Facturar por horas en lugar del valor que se aporta al cliente.
  • El no «rechazar» al cliente, especialmente cuando comparan precios sin tener en cuenta el valor.

En cambio, lo importante son los resultados:

  • ¿Qué logrará el proyecto en términos de objetivos comerciales?
  • ¿Cuál es mi contribución a ese beneficio duradero?
  • ¿Cuál es la tarifa adecuada a pagar a cambio de esa gran contribución, que el comprador ya ha estipulado?

Las Trece preguntas para establecer valor con el cliente

  1. ¿Cuál será la diferencia en su organización al final de este proyecto?
  2. ¿Y si no hicieras nada?
  3. ¿Qué sucede si este proyecto fracasó (o si estos intentos fallaron en el pasado)?
  4. ¿Qué podrás hacer que no puedas hacer ahora?
  5. ¿Cuál será el efecto sobre los ingresos (ventas, ganancias, participación de mercado, etc.)?
  6. ¿Cuál será la diferencia para su reputación (imagen, posición, estatura, etc.)?
  7. ¿Cuáles son los tres mayores impactos del resultado del éxito de este proyecto? 
  8. ¿Cuál será la reacción de tu jefe ante este éxito? 
  9. ¿Qué significará esto para usted personalmente?
  10. ¿Qué valor periférico y secundario ves que se acumula en este proyecto?
  11. ¿De qué estarás más orgulloso al final del proyecto?
  12. ¿Cuál será el legado de este proyecto?
  13. ¿Qué significará estar a la vanguardia, el líder de pensamiento en el campo?

Las personas creen que obtienen lo que pagan, y con sus carreras y negocios, quieren lo mejor.

Lista de verificación de educación prospectiva

  1. Nunca cotice una tarifa antes de que se estipulen los objetivos del proyecto y su valor para el cliente
  2. No cite ninguna unidad de tiempo en absoluto.
  3. Explique al cliente, si se presiona, que las tarifas únicas basadas en el valor son lo mejor para el cliente.
  4. Resista la comparación con otros consultores señalando que su cliente potencial probablemente también opera de manera diferente en muchos aspectos de sus propios competidores.
  5. Nunca se comprometa a cantidades arbitrarias de tiempo para el cumplimiento de objetivos.
  6. Centrarse en los resultados, no en las tareas.
  7. Nunca acepte la conclusión de un cliente potencial, explícito o implícito, de que estará constantemente en el sitio o que estará disponible «de guardia».
  8. Enfatice los resultados, no los entregables; de hecho, minimiza los entregables.
  9. No acepte tarifas de contingencia o «pague por el desempeño». Se le paga por su mejor consejo. Depende del cliente implementarlo de manera efectiva
  10. Proporcionar valor de inmediato. Cambie el enfoque a cuánto valor proporciona, no a cuánto trabajo hay que hacer.

La mayoría de los consultores colocan su propuesta de valor en el extremo equivocado de la ecuación: se centran en su capacidad de hacer más que en la capacidad del cliente para mejorar.

A nadie le importa, realmente, lo bueno que eres.

Los clientes se preocupan por lo buenos que serán cuando termines con ellos.

CAPÍTULO 4: Cómo establecer tarifas basadas en el valor

Los tres elementos esenciales para un proyecto basado en valores son:

  1. Los objetivos comerciales a cumplir
  2. Las métricas o medidas de éxito para evaluar el progreso.
  3. El valor para el cliente de cumplir esos objetivos

Establecer su valor único

Responda a estas 3 preguntas:

  1. ¿Por qué yo? Que aporto yo vs. la competencia. ¿Porque yo soy la persona indicada para este proyecto?
  2. ¿Porqué ahora? ¿Que pasa si el cliente decide no hacer nada? ¿Que pasaría si le contrata?
  3. ¿Por qué de esta manera? Investigar que se esta haciendo actualmente, que se hizo en el pasado y porque fallaron otros intentos de mejora.

Crear la dinámica del «buen negocio»

Concéntrese en estos factores de «buen trato» mientras construye su relación y establece un acuerdo conceptual (y descubra cuáles son los más cruciales para su comprador):

  • Capacidad de respuesta (una ventaja para los practicantes solos)
  • Fuente de referencia
  • Velocidad de finalización
  • Transferencia de habilidades para que el cliente pueda replicar
  • Usar una «autoridad» o un «experto» reconocido
  • Documentación
  • Participación del personal del cliente.
  • Confidencialidad, y no competencia.
  • Uso o transferencia de material patentado.
  • Garantías.
  • Conocimiento o experiencia en la industria.
  • Responsabilidad por decisiones difíciles
  • Capacidad para viajar y visitar sitios.
  • Compatibilidad tecnológica
  • Seguridad (seguro de negligencia, seguro de responsabilidad civil, etc.)

Las «tarifas» o los «costos» nunca se mencionan como parte de la evaluación del «buen trato».

Esto se debe a que el buen negocio se basa en el valor y no en las tarifas.

La ecuación de «buen trato» para el comprador puede incluir cualquiera o todas estas variables:

  • Duración: los beneficios del proyecto son anuales y para siempre, mientras que la tarifa es única y fija
  • Transferencia de habilidades: la gente del cliente podrá hacerlo por sí misma en el futuro, no solo resolviendo el problema inmediato sino también creando una capacidad interna para problemas futuros
  • Ventaja competitiva: el cliente asumirá una posición de vanguardia en la industria, el mercado, la comunidad u otro entorno; más allá del problema, la percepción y el impacto de la imagen son sustanciales
  • Control del destino de uno: con el simple hecho de hacer algo, contratarlo, el cliente ha sacado a la organización del pantano; Casi cualquier acción puede tener un efecto positivo, incluso si los resultados no se aprecian de inmediato.

La increíblemente poderosa «elección de sí»

Para conseguir un SI de su cliente simplemente proporciona opciones. Todos los compradores quieren que baje las tarifas, pero ninguno quiere baje el valor.

No discuta con el cliente/comprador opciones y a cada una de estas opción no asigne un valor (tarifa).

Si el cliente quiere menor precio, informe le del menor valor que va poder aportar. Haga que sea el cliente quien escoja que valor quiere perder.

Nunca disminuya una tarifa sin disminuir el valor percibido.

Mantenga sus opciones relativamente simples.

CAPÍTULO 5: Cómo convertir clientes existentes

Ofreciendo un nuevo valor

  • Proporcionarle «acceso ilimitado».
  • en cualquier momento, sujeto a horarios mutuamente convenientes, por teléfono, Videoconferencia, correo electrónico o en persona, si es necesario.

Encontrar nuevas circunstancias

Si este ha sido un buen año: Sugiera al comprador que este es un momento para considerar una relación más integral y más flexible. 

Si este ha sido un buen horrible: Sugiera una manera más fácil y menos costosa de trabajar con usted el próximo año.

Si es un nuevo comprador: Tiene la oportunidad de educar a un nuevo comprador correctamente, en lugar de tratar de reeducar a un viejo acostumbrado a los viejos hábitos.

Si hubo una adquisición: Sugiera que este es el momento de simplificar todo lo posible.

En caso de una desinversión: Es la oportunidad de entrar en la nueva unidad escindida. Es una gran oportunidad ya que seguramente ya está familiarizado con ella. No olvide permanezcer en contacto con conocidos actuales que se trasladan a la nueva organización.

Una competencia fuerte en el comprador: Ofrezca una tarifa fija para crear al menos algo de orden a partir de la incertidumbre.

La nueva iniciativa: Cuando su cliente este en medio de una reinvención de sí mismo o en lanzamiento de algún producto o cambio estratégico. Use la iniciativa como una excusa para alterar la tarifa anterior.

Condiciones óptimas para arreglos de retención

Diez criterios para las condiciones del acuerdo de retención lucrativa

1. Se informa al cliente que el acceso es el valor.

  • El cliente no tiene intención de utilizarlo como vicepresidente de marketing o jefe de personal de facto.
  • El cliente tampoco cree que tenga derecho a verte tres días a la semana, independientemente de la necesidad.
  • Tampoco es este un ejercicio de «hacer trabajo» si no está activamente comprometido por un tiempo.
  • El cliente paga por su disponibilidad y su inteligencia «según sea necesario», ni más ni menos.

2. El cliente entiende que el acceso no es instantáneo.

  • La idea es crear expectativas razonables de acceso.
    • todas las llamadas dentro de noventa minutos, todo el correo electrónico dentro de un día y toda la correspondencia dentro de una semana.
    • El aspecto clave de «acceso» es «capacidad de respuesta», no omnipresencia.
  • El pago debe adelantarse al plazo.
  • Se establecen límites.
    • los gastos son adicionales, como lo sería cualquier subcontratación requerida.
    • Si bien el acceso a usted es ilimitado, lo que proporcionará después de ser accedido claramente no lo es.
  • El marco de tiempo es finito y no se enciende ni se apaga. (no se aceptan pausas o aplazamientos porque el cliente no cumplió con su parte)
  • El procedimiento para la renovación es claro.
  • Forme áreas potenciales de alta prioridad para la colaboración.
  • Siempre enfatice que esto es una colaboración.
    • Se trata de consejos continuos,
    • Mantenga su ojo (y el ojo de su cliente) en la imagen más grande.

Consejos rápidos para obtener clientes de alto valor y alto beneficio

  1. Definir acceso.
  2. Proporcionar un valor único al acceso.
    • Puede proporcionar los números de teléfono de su casa, que normalmente nunca se proporcionan (ni deberían ser) a clientes convencionales.
  3. Configura tu calendario para intervenir en los silencios.
  4. Solicite al cliente un acceso único.
  5. Ve más allá de una manera obvia.
    • Informe al cliente que reprogramará algo no crítico para cumplir con el horario urgente del comprador.
  6. No prometas demasiado.
    • Realmente no se puede reducir la rotación, mejorar las ventas o aumentar la cuota de mercado sobre esta base.
    • Lo que puede hacer es brindarle tranquilidad al comprador y mejorar sus habilidades, así como validar el pensamiento del comprador.
  7. Recuerde que, como consultor, rara vez sorprende a las personas que saben lo que están haciendo.
  8. Estudia un poco. 
    • Aprenda la jerga de su cliente y estudie los clientes de su cliente.
  9. Empuje hacia atrás según sea necesario.
    • Su misión es ayudar a que el comprador tenga éxito.
  10. Finalmente, esté dispuesto a alejarse.
    • No es ético sentarse y quedarse con el dinero si cree que un proyecto a largo plazo no está funcionando. 
    • Piense en negocios futuros y referencias futuras

Organización del alcance y gestión de proyectos

Debe dejar en claro al cliente que los proyectos discretos que puedan surgir durante el período de tiempo del contrato no están incluidos en la tarifa (sé que esto es más fácil decirlo que hacerlo).

El cliente tenderá a verlo como un recurso, casi como un empleado, a quien se le puede «asignar» como el cliente lo considere conveniente, si no contrarresta esa noción temprano peligro.

A medida que identifique posibles proyectos e iniciativas que el cliente debe considerar, siempre sugiera formas en que el cliente podría lograrlos internamente o con recursos externos que no sean usted. No se recomiende, pero tampoco descarte esa opción eventual.

Si el cliente lo desea incluso después de que se le presenten recursos alternativos, puede aceptar legítimamente el trabajo, por una tarifa de proyecto.

Setenta maneras de aumentar las tarifas y / o aumentar las ganancias de inmediato

  1. Establecer valor en colaboración con el cliente.
    • Es imperativo llegar a un acuerdo con el comprador sobre el valor real para la organización de lograr los resultados comerciales especificados en los objetivos.
  2. Si el valor difiere, las tarifas pueden diferir.
    • El hecho de que esté haciendo exactamente lo mismo para dos clientes diferentes no significa que la tarifa deba ser la misma.
  3. Tarifas base en valor, no en tarea.
    • Nunca base una tarifa en hacer algo. Siempre basarlo en que el cliente logre algo.
    • Las tareas (encuestas) son productos básicos. El valor (cuota de mercado) es una mejora única del cliente.
  4. Olvídate de lo que sucedió antes.
    • No importa si el cliente siempre ha pagado por día por un cierto tipo de ayuda o si el cliente pone límites a las tarifas de los consultores.
  5. Nunca use el tiempo como base de su valor.
  6. Practique establecer tarifas altas.
    • Así es, practica decir en voz alta: «Serán 90.000 €». Cuando dice estas cosas de manera casual, el cliente asume que está fuera de lugar si la cantidad suena alta. Si te ríes o te pones rojo, pierdes cierta credibilidad.
  7. Piense primero en la cuarta venta.
    • Las tarifas son acumulativas, no situacionales. No seas codicioso. Incluso sobre una base de valor, el objetivo es desarrollar una relación e implementar proyectos exitosos que conduzcan a años de trabajo.
  8. No uses números redondos, pero tampoco te pases. Ni 40.000 € ni tampoco de 39.986 €.
  9. Involucrar al cliente en el diagnóstico; No seas prescriptivo.
    • El cliente percibe un valor mucho mayor cuando usted y el comprador diagnostican conjuntamente los problemas, en lugar de que le recete algún medicamento comercial.
    • El valor se basa no solo en lo que usted contribuye, sino también en su aceptación de las ideas y deseos de los demás.
  10. Nunca ofrezca voluntariamente opciones para reducir las tarifas.
  11. Nunca trate con un gerente de compras. Sino obtenga un acuerdo firme sobre su acuerdo con el comprador.
  12. Agregue una prima si personalmente «lo hace todo».
    • cuesta más si soy el único que trabaja en el proyecto, no menos. Soy el talento los subcontratistas no lo son.
  13. Eliminar tarifas de todos los materiales impresos.
  14. Si se le obliga a considerar la reducción de tarifas, primero reduzca el valor.
  15. Siempre deje en claro que los gastos son adicionales.
  16. Siempre proporcione una opción que exceda el presupuesto.
  17. Tan pronto como sea posible, haga la pregunta garantizada las tarifas más altas: «¿Cuáles son sus objetivos?»
  18. Ampliar los objetivos según corresponda para aumentar el valor.
    • Es relativamente fácil ampliar los objetivos y, en consecuencia, aumentar los honorarios haciendo algunas preguntas inocentes.
  19. Asegúrese de que el cliente conozca la gama completa de sus servicios.
  20. Si algo no está en su campo de juego, subcontrate.
  21. Siempre pregúntese, «¿Por qué yo? ¿Porqué ahora? ¿Por qué de esta manera?
    • Si el comprador tiene muchas opciones, eres menos valioso, pero si eres uno de los pocos con experiencia o reputación, eres mucho más valioso; puede esperar, la ventana de oportunidad se está cerrando, puede hacer esto internamente, el consultor externo es obligatorio,
  22. Utilice las propuestas como confirmaciones, no como exploraciones.
    • No envíe una propuesta hasta que tenga un acuerdo conceptual sobre los objetivos, las medidas de éxito y el valor para la organización. De lo contrario, la propuesta se convierte en un documento de negociación, y las opciones que ha enumerado serán el punto de partida para negociar a la baja.
  23. Cuando se le pregunte prematuramente acerca de las tarifas, responda: «No sé».
  24. Si debe bajar las tarifas, busque un Quid Pro Quo del comprador.
  25. No acepte negocios problemáticos, desagradables o feos.
  26. Al colaborar, use la distribución objetiva.
    • Use la fórmula que desee,  pero use una que sea clara y objetiva para que todos comprendan las reglas básicas para el reparto de ingresos.
  27. Cualquier empleado altamente remunerado debe traer nuevos negocios
  28. Busque nuevos compradores económicos lateralmente durante sus proyectos.
    • Esté atento a las oportunidades mientras implementa.
  29. Responda a «Scope Creep» (desviaciones en el proyecto) con «Enviaré una nueva propuesta».
  30. Es mejor hacer algo pro bono («gratis») que hacerlo por una tarifa baja.
  31. Si haces algo pro bono, envía una factura.
    • Muestre al cliente pro bono cuál hubiera sido su tarifa real.
  32. Las tarifas no tienen nada que ver con la oferta y la demanda, solo con el valor.
  33. Aumente las tarifas al menos cada dos años.
  34. Si no conoce el rango actual de tarifas de mercado, está cobrando de más.
  35. Manténgase agudamente sensible a los márgenes. No es lo que haces sino lo que conservas lo que es crucial.
  36. Psicológicamente, las tarifas más altas crean un valor más alto en la percepción del comprador.
    • Los compradores creen que obtienen lo que pagan, razón por la cual McKinsey, IBM, Rolex y Ferrari no entran en negociaciones de precios. Nadie dice: «¡Este es el consultor más barato que pude encontrar, y estoy orgulloso de tenerlo!». En cambio, dicen: «Esta persona nos está costando una fortuna y tuvimos la suerte de conseguirla, ¡así que escúchenla!
  37. El valor puede incluir medidas subjetivas y objetivas.
    • Vale mucho la pena el alivio de un comprador de alto nivel del estrés, la ansiedad, las situaciones desagradables, la mala imagen, las preocupaciones de seguridad y las presiones similares.
  38. Use a otras personas solo cuando sea absolutamente necesario.
  39. Introducir un nuevo valor a los clientes existentes para aumentar las tarifas en estas cuentas.
    • No se siente simplemente y haga lo mismo todos los años.
  40. No acepte negocios de referencia en la misma base que la fuente de referencia.
    • Si un colega le envía negocios de un cliente que paga por hora o por día, no acepte los mismos términos. Enseñe inmediatamente al comprador que trabaja de manera diferente y que sus arreglos serán algo diferentes.
  41. Haga la pregunta de comparación.
    • Cuando un cliente potencial dice: «Eso es más de lo que pretendemos gastar» o «Nunca imaginamos que costaría tanto», señale una copiadora o computadora y pregunte: «¿Cuál es su costo anual por las garantías de este equipo? Es más que la suma total de este proyecto. ¿Está realmente tan dispuesto a invertir más en mantenimiento preventivo que en el desarrollo humano? ”(Por supuesto, debe hacer cualquier caso que beneficie su proyecto). Haga un poco de tarea y resuelva estas comparaciones con anticipación. use franqueo arruinado, subsidios de cafetería, limpieza de alfombras, todo tipo de cosas. Funciona maravillosamente para poner sus tarifas en perspectiva.
  42. Cuando sea forzado a fases, ofrezca reembolsos parciales para garantizar negocios futuros.
    • Ofrecer un reembolso de la tarifa de la fase anterior en la siguiente si el comprador se compromete antes de que se complete la fase anterior.
  43. Cite un marco de tiempo para la aceptación de la propuesta.
    • Dígale al comprador que las tarifas, y cualquier descuento que pueda ofrecer por un pago único, por ejemplo, pueden pagarse durante treinta días, después de lo cual se requerirá una nueva propuesta.
  44. Al menos cada dos años, considere deshacerse del 15 por ciento de sus peores proyectos (o clientes).
  45. Al final del año, siempre enfatice el pago anticipado.
    • Los clientes a menudo tendrán «dinero para gastar» en el cuarto trimestre de su año fiscal, que se devuelve a las arcas corporativas si no se utiliza.
  46. Practique decir: «Puedo hacer eso por usted».
    • Cuando un comprador confía en usted, a menudo comentará sobre cosas que deben realizarse fuera de su proyecto.
    • Pero no lo hagas gratis. Como siempre, proporcione al comprador algunas opciones. A menudo, el comprador no se dará cuenta de que eres tan polifacético como tú.
  47. Comience con las condiciones de pago que sean siempre beneficiosas para usted.
  48. Sugerir objetivos clave más allá del proyecto.
    • No seas descaradamente autopromocional. Simplemente sugiera, «Aquí hay tres cosas para lograr el próximo año …»
  49. Si los pagos se retrasan, persiga al comprador.
    • Diríjase inmediatamente al comprador y diga: «Tenemos un pequeño problema». El comprador siempre estará en una mejor posición para acelerar las cosas internamente que usted desde el exterior.
  50. Ofrecer incentivos para pagos completos por única vez.
  51. Sea claro sobre lo que el cliente debe por los gastos.
  52. Envíe las solicitudes de reembolso de gastos de inmediato.
  53. Lea la letra pequeña; Luego empuje hacia atrás. (cuando hay algo que no está claro hablelo inmediatamente)
  54. Nunca acepte pagos sujetos a las condiciones que se deben cumplir al finalizar.
  55. Centrarse en la mejora, no en la resolución de problemas.
  56. Haga que el cliente absorba la facturación de gastos.
    • Muchos clientes lo harán, y un asistente administrativo puede encargarse de todo. Esto no solo ayuda al flujo de caja al evitar pagos y esperar reembolsos, sino que también reduce la cantidad de facturas que ve un cliente y reduce los costos totales asociados con su proyecto (ya que los montos de gastos generalmente se absorben en las cuentas corporativas).
  57. Brinde ideas proactivas, evaluación comparativa y mejores prácticas de la experiencia.
    • No se “limite a la industria”. Demuestre valor para el comprador aportando experiencias en otras industrias y bajo otras condiciones que puedan contribuir a mejorar la condición actual del cliente.
  58. Cotización en dólares estadounidenses de bancos estadounidenses. (está claro que si no estas en USA esto seguramente no te aplique)
  59. Practique declarar y explicar sus tarifas.
    • Practique sus respuestas para no sudar ni perder el contacto visual.
  60. Siempre esté preparado para alejarse de los negocios.
    • Pocas tácticas aumentan tus tarifas tanto como esta. Nunca estés ansioso.
    • Si se encuentra en un punto muerto, simplemente diga: “Me ha encantado reunirme con ustedes, pero no creo que pueda emprender el proyecto, dado lo que están ofreciendo. Mantengamonos en contacto.»
    • A menudo te detendrán antes de que incluso te levantes de tu silla.
  61. Asegúrese de que sus aumentos de tarifas excedan la tasa de inflación.
  62. Empuje hacia ser el Bentley de su campo.
    • Al comienzo de su carrera, está bien tener un precio más competitivo para atraer negocios. Pero a medida que continúa su trayectoria profesional, debe construir los contactos, referencias y experiencia para demostrar que es el acto de clase en el campo.
  63. Construye marcas fuertes y cuidala.
  64. Si está activo a nivel mundial, considere las tarifas diferenciales para el trabajo en el extranjero y el pago en moneda local si eso ayuda.
  65. Nunca permita que los impuestos locales se deduzcan de sus tarifas.
  66. Acepte transferencias bancarias de clientes. (En España al menos es la forma más habitual de frecuente de pago)
  67. Utilice la facturación múltiple si su propuesta supera el nivel de autoridad de un cliente. (vamos adaptate al cliente)
  68. Utilice un lenguaje sencillo y confíe en su relación con el comprador para un comportamiento honorable.
  69. Nunca permita que las cuentas por pagar hagan nada más que enviarle el cheque.
  70. Mírese en el espejo y diga: «La tarifa es de $ 312,000».

Las cuatro áreas fundamentales de resistencia

Punto de resistencia 1: «No confío en ti»

  • ¿Conoces a clientes potenciales?
  • ¿Es referido por clientes actuales?
  • ¿posee un nivel inherente de confianza de un cuerpo de trabajo coherente en el campo?
  • La creación de un nombre, marca y reputación son rutas rápidas para establecer la confianza con cualquier comprador potencial

Punto de resistencia 2: «No te necesito»

  • elevar el listón a nuevas alturas, no solo para solucionar problemas
  • Incluso las mejores organizaciones pueden mejorar constantemente; por lo tanto, siempre hay una necesidad que se puede crear, incluso si no hay nada obvio que solucionar.

Punto de resistencia 3: «No siento ninguna urgencia»

  • En esta área de resistencia general, el consultor debe crear urgencia.
  • Esto se puede lograr mediante estos métodos:
    1. Al señalar acciones competitivas que amenazarán al cliente
    2. Al identificar una oportunidad única y limitada para abordar el problema
    3. Al mostrar que el cliente potencial está sufriendo mucho más daño del que se percibe
    4. Al demostrar un retorno de la inversión mucho mayor de lo que la perspectiva creía posible
    5. Al mostrar que la perspectiva no está en una meseta, sino que la condición realmente está causando una disminución que está aumentando en su grado y velocidad
  • El tiempo nunca es un problema de recursos; Siempre es un tema prioritario.

Punto de resistencia 4: no tengo dinero para pagarle

  • Entonces, la objeción al dinero es la más fácil, la más común y la más incomprendida. Casi siempre es una excusa, un encubrimiento para una de las tres primeras áreas que no se satisface.
  • Cuando un cliente dice: «Necesitamos hacer esto y quiero que lo haga por nosotros, pero no tengo presupuesto», el consultor puede ayudar al cliente a encontrar los fondos.

Aburrido en el tema

El prospecto cree, bastante en serio, que la tarifa será de alrededor de $ 5,000, mientras que la opción más económica del consultor, que el consultor considera un «buen negocio», es de $ 55,000.

¿Cómo puede suceder esto hasta ahora en las discusiones y después del acuerdo conceptual?

La causa es doble:

  1. Algunos consultores no logran desarrollar un sentido sobre la filosofía del cliente sobre el retorno de la inversión y el gasto general.
  2. Algunos clientes están totalmente fuera de contacto con las necesidades de inversión.
    • El cliente nunca ha usado consultores en el pasado y, por lo tanto, no está familiarizado con la inversión en ayuda externa.
    • El cliente utilizó consultores muy baratos e inexpertos en el pasado, lo que ha causado una «educación» y un precedente incorrectos.
    • El cliente tiene estrictos controles de costos y un celoso enfoque en el lado de los gastos del negocio; no ve el ROI, solo cuesta
    • El cliente tiende a enfocarse abrumadoramente a corto plazo.
    • La empresa del cliente está perdiendo dinero y en una situación desesperada.
    • El cliente es propietario de una pequeña empresa, sopesa las necesidades de gastos personales y comerciales.
    • El cliente ve al consultor como «demasiado nuevo» o no totalmente creíble y siente que el consultor está teniendo la oportunidad de probarse a sí mismo, por lo que la tarifa puede ser proporcionalmente baja.

Después de llegar a un acuerdo conceptual, pero incluso antes de que se cree la propuesta, pregúntele al comprador una variación de la siguiente pregunta: “Has sido muy amable y estoy en condiciones de ofrecer una propuesta con algunas opciones de inversión para ti. Dado que hay opciones para lograr estos objetivos, ¿hay un presupuesto que le gustaría que me quedara?

Otro enfoque es el siguiente: “Hemos progresado mucho y no quiero perder su tiempo ni el mío a medida que avanzamos. ¿Existe un presupuesto, o incluso una cantidad aproximada en su mente, que represente el límite de su inversión en este proyecto?

Y aquí hay uno más, que llamo el enfoque (directo) de Nueva York: “Estamos listos para pasar a una propuesta, pero antes de hacerlo, mi experiencia ha demostrado que es importante comprender cualquier restricción en nuestro enfoque. ¿Cuál es el presupuesto que ha asignado, ahora que hemos alcanzado este nivel de acuerdo?

Respuesta Común 1:

  • «No quiero revelar lo que estoy dispuesto a gastar».
  • Debes responder: “He llegado a respetarte y no quiero perder tu tiempo. Mi opinión en este momento es que el rango de inversión será de $ 35,000 a $ 65,000, dependiendo de la certeza que esté buscando. ¿Eso está en el estadio de béisbol?

Respuesta Común 2:

  • «Nuestra expectativa es que el proyecto debería costar alrededor de $ 20,000».
  • Si eso es realista, responda: «Podemos trabajar dentro de eso, y le enviaré la propuesta mañana».
  • Si no es realista, diga: “No creo que podamos hacerlo por esa cantidad. Probablemente estamos hablando de $ 35,000 en el extremo inferior a $ 65,000 en el extremo superior. ¿Quieres discutir esto más a fondo?

Respuesta común 3:

  • «Estamos dispuestos a gastar lo que sea razonable para que esto suceda».
  • Su respuesta aquí debería ser: “Gracias, estoy seguro de que encontrará la inversión dentro de lo razonable en vista de los beneficios que ya hemos detallado. La propuesta estará aquí mañana.

Aquí están las condiciones:

  • Has estado hablando con el comprador económico todo el tiempo
  • Ha alcanzado un acuerdo conceptual con el comprador económico.
  • No está seguro de que el comprador comprenda el nivel de inversión requerido.

Uso de comparaciones «golpe a la cabeza»

Hay momentos en que el cliente se niega a pagar una tarifa, incluso cuando sabe muy bien que la tarifa es completamente razonable y el buen negocio es excelente.

  • Pregunte cuánto cuesta un cliente perdido por semana
  • Pregunte cuál es el costo de una muy mala contratación.

Tarifas de nivel de entrada

  • Una de las peores estrategias que he encontrado en el nivel de entrada es el precio bajo para hacer negocios.

El ROI del libro: los axiomas de Alan para el «buen negocio»

1. Usted tiene derecho a ser compensado por su valor

  • Vivimos en un sistema capitalista, que funciona mejor que todos los demás.
  • La gente cree en un sistema tal que obtienen lo que pagan.
  • Sin embargo, la primera venta es para ti.
  • Debe creer que tiene derecho a una remuneración justa y debe apreciar su propio valor.
  • Crear un éxito compartido con el cliente es la mejor manera de crear un valor compartido, en cualquier momento de la carrera, pero particularmente al principio de esa carrera.
  • El «buen negocio» ocurre cuando el cliente cree que ha sido una ganga en términos de los resultados que ha ayudado a producir, y cree que le han pagado muy bien.

2. Basar las tarifas en tiempo o materiales y no en valor es una locura

3. El interés propio del comprador se basa en los resultados

  • Los «entregables» son solo un producto que será comprado por la mayoría de los compradores.
  • Un informe, una sesión de entrenamiento o un régimen de entrenamiento son simplemente tareas realizadas.
  • Pero una moral mejorada, una capacidad de respuesta más rápida del cliente y un liderazgo más efectivo son productos organizacionales muy valiosos.
  • El consultor aporta sus experiencias pasadas, a través de una intervención, para afectar dramáticamente el futuro del cliente. Es esa parte final la que merece altas tarifas: el futuro. El pasado del consultor es solo un insumo, y la intervención es simplemente un dispositivo. Las tarifas deben basarse en mejoras futuras, no en técnicas pasadas.

4. El acuerdo conceptual es el eje

  • La capacidad de llegar a un acuerdo con un comprador económico sobre los objetivos a cumplir, las métricas para evaluar el progreso y el valor para el cliente es la pieza central de la estrategia de tarifas.
  • Esto crea una mentalidad de retorno de la inversión en lugar de una mentalidad de costo.
  • Es fundamental establecer resultados claros con una inversión fija y no rendirse a resultados vagos a costos claros.

5. Los clientes existentes se pueden convertir a tarifas basadas en el valor

6. El negocio de los retenedores es un negocio discreto y sólido

  • Los retenedores representan el acceso a su «inteligencia».
  • Asegúrese de que las condiciones se detallen cuidadosamente y que no esté mezclando el proyecto y el trabajo de retención juntos.
  • Asegúrese de que las expectativas del comprador sean las mismas que las suyas.
  • Coordine el trabajo del proyecto y el trabajo de retención para el mismo cliente a través de propuestas y esquemas de pago separados.

7. Hay muchas maneras de aumentar las tarifas y los márgenes

8. Ya has escuchado todas las objeciones

  • preguntar sobre el presupuesto del comprador
  • Ofrecer reembolsos
  • Usar comparaciones
  • Ignora la competencia. El interés propio del cliente servirá para superar cualquier objeción.

9. Las actividades no consultivas son lucrativas

  • hablando, coaching, productos, licencias

10. Identifique dónde se encuentra en la estrategia de progresión de tarifas

CAPÍTULO 11: Tecnología y tarifas

Mejora de marketing

Usar su sitio web como un kit de prensa «pasivo» y un sitio de publicidad es altamente efectivo. Los clientes visitan tu web para investigar y conocer mas de ti. Asegúrate de enseñar lo que tu quieres que vean.

Al menos debes de incluir lo siguiente:

  • Resultados típicos que sus clientes obtienen
  • Estudios de caso de éxito
  • Testimonios
  • Lista de artículos publicados.
  • Lista de clientes
  • Sus publicaciones e intervenciones en otros medios (revistas, radio, televisión, otras web, etc)
  • Resumen biográfico

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