Contabilidad para directivos vs. contabilidad de gestión

Hoy vamos a explicar brevemente que es la contabilidad para directivos y en qué se diferencia de la contabilidad financiera.

La contabilidad financiera 

A la contabilidad financiera también denominada contabilidad externa o simplemente contabilidad. La contabilidad financiera está diseñada por terceros y está regulada por de forma oficial. En España estas normas están recogidas en el Plan General Contable. La contabilidad financiera se utiliza para presentar la situación financiera de una empresa a sus grupos de interés (accionistas, entidades financieras, administración pública). Y también se dice que la contabilidad financiera nos da una imagen del pasado.

En la zona de apuntes de un MBA puedes ver algunos artículos y conceptos sobre economía y sobre contabilidad financiera, entre otras muchas cosas.

La contabilidad de gestión o  Contabilidad para directivos

La contabilidad para directivos, o contabilidad de gestión o contabilidad analítica, es la contabilidad para la toma de decisiones. No se basa tanto en los números exactos sino más en tendencias y proyecciones. La contabilidad para la dirección no está regulada, y por tanto podemos hacer lo que queramos con ella. Simplemente debe cumplir con su objetivo, obtener la mejor información posible para la toma de decisiones.

La contabilidad de gestión en muchos casos también se le conoce como contabilidad de costes. Pero realmente la contabilidad para la dirección incluye algún concepto más que los propios costes.

Y aunque realmente cada organización puede usar esta contabilidad como quiere hay una serie de indicadores que todas organizaciones suelen medir.

  • El punto muerto: nos indica aquel volumen de actividad donde la empresa obtiene un beneficio igual a cero. Las ventas cubren todos los costes. Es decir, los ingresos igualan a los costes. A partir de aquí cada venta va a generar beneficios para la empresa.
  • El margen de contribución: Es el resultado de quitarle al precio de venta todos los costes variables. Este margen es lo que “nos queda” para cubrir los costes fijos y tener posteriormente beneficios.
  • El apalancamiento operativo: Es relación entre los costes fijos y los costes variables. Esto nos indica empresas con altos costes fijos (más apalancadas) una vez llegado al punto de equilibrio tendrá mayores beneficios que empresas menos apalancadas. Este mismo sucede con las perdidas. Por tanto en situaciones adversas sus pérdidas serán también muchos mayores.

Control presupuestario

El control presupuestario es observar y estudiar las diferencias entre las cantidades estimadas inicialmente (presupuesto) y las cantidades reales. Y a partir de ahí tomar medidas.

Cuadro de mando Integral

El cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) fue publicado en 1992 por sus autores, un profesor de Harvard y un consultor, Robert Kaplan y David Norton.

El cuadro de Mando Integral es la herramienta básica de un directivo, se trata simplemente de un lugar donde se recoge toda la información relevante para poder tomar las mejores decisiones. Este lugar puede ser un archivo en Excel, una hoja en papel donde se anotan diferentes resultados o una pantalla de una aplicación que recoge datos de diversos departamentos. Por tanto no solo recoge información económica sino de otras áreas estratégicas de la empresa. Normalmente tienen información sobre las finanzas de la empresa, información de los clientes, información sobre la marcha de procesos internos e información sobre la gestión de las personas.

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El cuadro de mando integral: The balanced scorecard Book Cover El cuadro de mando integral: The balanced scorecard
Robert S. Kaplan, David P. Norton

El Cuadro de Mando Integral (CMI) revolucionó el sistema de gestión orientado a canalizar energías, habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores de una organización hacia la consecución de objetivos estratégicos a medio y largo plazo.

Kaplan y Norton demuestran la forma en que los ejecutivos de sectores como la banca, el petróleo, los seguros y la distribución utilizan el CMI, tanto para guiar la gestión actual como para marcar objetivos futuros. Nos enseñan cómo aplicarlo en cuatro categorías: actuación financiera, conocimiento del cliente, procesos internos y formación, y crecimiento. Asimismo, nos revelan de qué manera el CMI funciona también como sistema de formación y nos indican los pasos necesarios para que cualquier directivo pueda construir el suyo propio.

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